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Resumen rápido de The Ultimate Question 2.0 (“La pregunta decisiva 2.0”)

Some time ago, we published an excellent “speed summary” of The Ultimate Question 2.0. The summary was written by Paul Marsden, who blogs about using NPS in brand advocacy. The summary has proved to be a popular piece—so popular, in fact, that we’re reproducing it here in Spanish in response to multiple requests. To read his summary of The Ultimate Question 2.0 in English, click here.

Hace algún tiempo publicamos un excelente “resumen rápido” de La pregunta decisiva 2.0. El resumen fue redactado por Paul Marsden, que recorre los blogs utilizando el NPS en la esfera de recomendación de marcas. El resumen ha tenido amplia aceptación; tan amplia, a decir verdad, que aquí lo reproducimos en español en respuesta a múltiples solicitudes:

Resumen rápido de The Ultimate Question 2.0 (“La pregunta decisiva 2.0”)
Por Paul Marsden

Muchos de ustedes probablemente ya han leído la nueva edición, revisada y ampliada, del best-seller de negocios de Fred Reichheld, The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World (“La pregunta decisiva 2.0: Cómo las empresas con un Sistema NPS prosperan en un mundo orientado hacia el cliente”), escrito con Rob Markey.

Sin duda vale la pena leerlo. En mi opinión, La Pregunta Decisiva 2.0 es el libro de negocios más importante que se haya publicado recientemente –inspirador y práctico, es un plan para el crecimiento del negocio a través de las ‘utilidades buenas’ (las que obtienen las empresas enriqueciendo la vida de sus clientes).

Pero para aquellos de ustedes que tengan poco tiempo, he aquí un ‘resumen rápido’ de los puntos clave del libro, capítulo por capítulo.

Resumen de los capítulos de The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World

por Fred Reichheld, con Rob Markey (Harvard Business Review Press 2011)

Prefacio: El libro muestra un camino hacia un genuino crecimiento del negocio a través de utilidades buenas, obtenidas proporcionando continuamente al cliente una experiencia merecedora de su lealtad. Aunque muchos caminos conducen al crecimiento, ninguno es tan sostenible como deleitar consistentemente al cliente y obtener los beneficios de una mayor lealtad y más recomendaciones. En este libro se muestra la manera de lograrlo aplicando la Regla de Oro (“trata a los demás como quisieras ser tratado”) y prosperar en un mundo orientado hacia el cliente a través de relaciones rentables con este último.

Introducción: De la métrica al sistema. El Sistema NPS es un enfoque gerencial para hacer negocios a través de utilidades buenas, es decir utilidades éticas obtenidas enriqueciendo vidas, en lugar de ‘utilidades malas’ logradas explotando a los clientes. Se trata de crear relaciones con los clientes merecedoras de su lealtad, proporcionándoles un trato tan bueno que los lleve a convertirse en leales promotores de los negocios de su compañía. Se trata, tal como lo describe Tony Hsieh, de Zappos, de deleitar siempre al cliente para que regrese y de a conocer su experiencia a otras personas. Dicho sencillamente, se trata de lograr que clientes satisfechos hablen sobre su experiencia. En cuanto a los directivos de la empresa, se trata de una herramienta de liderazgo que tiende a hacer de la satisfacción del cliente su modelo de negocios y a suscitar una revolución silenciosa para la creación de una tradición basada en utilidades buenas. Se trata de un sistema abierto, adaptable y flexible de generación de utilidades buenas. Muchas compañías han adaptado el NPS a sus propias necesidades, dándole sus propias denominaciones. Por ejemplo, la cadena de alimentos rápidos Chick-Fil-A lo denomina Índice de Fanáticos. Sin embargo, las experiencias de NPS exitosas comparten tres elementos clave:

  • Clasificar sistemáticamente a los clientes en promotores y detractores, para producir un puntaje neto que haga posible el seguimiento de la calidad de las relaciones con el cliente y darlo a conocer en todas partes de la organización
  • Crear procesos de aprendizaje y de mejora ‘de ciclo cerrado’ para aumentar el número de promotores y reducir el de detractores. Si su puntaje de NPS baja, investigue las causas de las malas experiencias, y realice las correcciones necesarias
  • Tratar la creación de nuevos promotores y la disminución del número de detractores como una misión crítica a nivel del directorio. Crear relaciones merecedoras de lealtad debe ser una prioridad estratégica. Si no lo es, el NPS no es apropiado para su empresa

Parte 1: Los fundamentos del Sistema NPS

Capítulo 1: Las utilidades malas, las utilidades buenas y la pregunta decisiva. Centrarse en el cliente lleva al crecimiento porque promueve la lealtad del cliente y contribuye a que la compañía sea una entidad impulsada tanto por su misión como por el afán de obtener utilidades. Estas compañías conocen lo que significa centrarse en el cliente y pueden enunciarlo: “¿Por qué queremos clientes leales? Porque los clientes leales regresan más a menudo, compran productos y servicios adicionales, nos recomiendan a sus amigos, nos proporcionan feedback valioso, cuestan menos en términos de servicios y son menos sensibles a los precios”. Bain & Co. constató que incrementando la tasa de retención en un 5% el efecto de lealtad logrado podría incrementar las utilidades entre un 25% y un 100%. El seguimiento del puntaje de NPS puede contribuir a impulsar el crecimiento a través de la lealtad, ya que es un valor que indica si los clientes creen que su empresa merece su lealtad. Por ejemplo, compañías líderes del mercado, como Apple, Amazon y Costco, tienen altos puntajes de NPS, de alrededor de 80%, en tanto que el puntaje de las empresas promedio oscila entre 10% y 20%. En conjunto, las compañías líderes de los Estados Unidos en NPS (las que obtienen los más altos puntajes en su categoría) tienen tasas de crecimiento que son más de dos veces mayor que el promedio de la categoría. Sólo el 9% de las compañías estadounidenses estudiadas por Bain & Co. han registrado tasas de crecimiento rentable de más del 5% a lo largo de la última década, y esas compañías registran un puntaje de NPS 2,3 veces más elevado que los promedios de sus respectivas industrias.

Capítulo 2: La medida del éxito. Un desafío clave para crear una empresa que opere en torno al principio de las utilidades buenas -utilidades que se obtienen brindando al cliente experiencias positivas que generan lealtad- es que se necesita una metodología simple para medir la felicidad del cliente, y luego vincularla con el desempeño. Debe ser simple, práctica y operable. La pregunta decisiva del NPS -la propensión a recomendar- es útil porque es intuitiva y agrega una dimensión emocional crítica al seguimiento de la lealtad. También tiene en cuenta el valor de las recomendaciones de los clientes. Es un adecuado indicador de los negocios creados a través de las sonrisas provocadas. Es mejor que medir la lealtad a través del comportamiento, porque el comportamiento aislado (por ejemplo las tasas de retención) podría ocultar la relación ‘sin sonrisas’ que entrañe, en tanto que la disposición a recomendar (que se ubica en la cima de la escala de lealtad) es un indicador de lealtad emocional. Además, las preguntas sobre disposición a recomendar son de más fácil respuesta que las que se refieren a cuestiones abstractas, como la lealtad. La pregunta igualmente no es perfecta: las empresas deben establecer la pregunta que esté más vinculada con la lealtad del cliente en su industria y que pueda servir como indicador de que su negocio se basa en utilidades (o pérdidas) buenas o malas.

Capítulo 3: Cómo el NPS impulsa el crecimiento rentable. El sistema sólo es útil si impulsa a la acción: específicamente, invertir en relaciones con el cliente para generar lealtad. Todas las compañías querrían establecer mejores relaciones con los clientes si ello no implicara un aumento en costos, pero las relaciones de alta calidad no son gratuitas, sino que requieren inversiones y una menor dependencia de las utilidades malas. Por lo tanto, un paso clave para re-enfocar una empresa en las relaciones con el cliente consiste en crear el caso de negocios para lograrlo: ¿cuánto vale convertir a un detractor en pasivo o en promotor? ¿Cuánto valdría aumentar en 10 puntos el NPS relativo de nuestra compañía? Para establecer el caso a favor de las utilidades buenas es necesario conocer el valor de la lealtad, lo que supone estimar ese valor a lo largo de toda la vida de los segmentos de clientes de su empresa: promotores, pasivos y detractores. Los promotores suponen un mayor valor, porque tienen una tasa de retención más alta, son menos sensibles a los precios, su gasto anual es más elevado, suponen una mayor eficiencia de costos (es menos costoso prestarles servicios que a los detractores) y recomiendan a la compañía en mayor medida. ¿Pero cuánto mayor es el valor que representan? Para saberlo, las compañías tienen que segmentar a los clientes por tipo, medir esas dimensiones y luego comparar los resultados. Bain, por ejemplo, estableció que el valor generado por un promotor a lo largo de toda la vida como cliente a un banco de los Estados Unidos superaba en US$9500 al valor de un detractor.

Capítulo 4: El caso de Enterprise, o medir lo que importa. Enterprise Rent-a-Car ha crecido hasta convertirse en la agencia de alquiler de automóviles número 1 de los Estados Unidos, enfocándose con singular empeño en la utilización de la Regla de Oro (“trata a los clientes como quisieras ser tratado”) para generar utilidades buenas. Enterprise atribuye gran parte de su éxito -creció de US$2.000 millones en ventas en 1994 a US$7.000 millones en 2004- a un sistema de seguimiento basado en una sola pregunta acerca de la satisfacción del cliente (que sustituyó una larga e ineficaz encuesta de satisfacción que se utilizaba previamente). Esto ha permitido a la compañía promover la lealtad de sus clientes y reducir de 12% a 5% las experiencias pasivas y negativas desde 1994, y basar su crecimiento en la generación de promotores leales. Esto se logró mediante la experimentación, identificación y aprendizaje de mejores prácticas, solución inmediata de problemas detectados, clasificación de las sucursales en función de la calidad de la experiencia ofrecida, y ofrecimiento de una experiencia de calidad para lograr la promoción.

Capítulo 5: Las reglas de la medición. Impulsar el crecimiento a través de la lealtad requiere un sistema de seguimiento ágil, y el Sistema NPS puede ayudar a lograrlo. La experiencia muestra que un eficaz sistema de seguimiento del NPS se rige por ciertos principios. Primer principio: formular la pregunta decisiva y no mucho más que eso. Segundo principio: elegir una escala y mantenerla. Tercer principio: evitar la confusión entre puntajes internos (‘bottom-up’ o ‘de punto de contacto’) y los puntajes externos (top-down o de comparación relativa). Cuarto principio: Tratar de obtener altas tasas de respuesta de los clientes apropiados. Quinto principio: Transmitir y analizar datos de NPS con la misma frecuencia que los datos financieros. Sexto principio: aprender más rápidamente e intensificar la rendición de cuentas a través de datos más granulares. Séptimo principio: realizar auditorías para asegurar precisión y ausencia de sesgos. Octavo principio: Verificar con datos que los puntajes estén vinculados a los comportamientos de los clientes.

Segunda parte: Obtención de resultados

Capítulo 6: Obtención de resultados con NPS. El Sistema NPS se basa en realizar cambios a través de la priorización estratégica y el enfoque operativo centrado en la lealtad del cliente -crear más promotores y menos detractores- aplicando en todas partes de la organización la Regla de Oro (“trata a los clientes como quisieras ser tratado”). A la luz de la experiencia de empresas que han adoptado el Sistema NPS, el éxito del mismo depende de tres factores clave:

  1. Perseguir la lealtad del cliente como una prioridad crítica para la misión a nivel de la Gerencia General y del Directorio, y comprender el impacto económico, anímico y moral que se genera al centrar la atención en lograr la lealtad del cliente.
  2. Enlazar firmemente el feedback del NPS en los procesos de decisión clave e integrarlo con las prioridades operativas en toda la organización para generar un circuito cerrado de aprendizaje y mejoras. En otros términos, el éxito depende fundamentalmente de que el sistema no sea tratado como un programa sólo de medición.
  3. Adoptar el NPS como solución para impulsar un cambio cultural a largo plazo centrado en el cliente, en lugar de tratarlo como un programa o una iniciativa a corto plazo. Se debe comprender que el cambio debe afectar a todas las partes de la organización.

Capítulo 7: Economía e inspiración: el doble imperativo. El Sistema NPS es como un arco construido sobre dos pilares: uno económico y otro de motivación. Ambos son necesarios para generar crecimiento a través de las utilidades buenas. El pilar económico consiste en comprender el caso de negocio para invertir en lealtad del cliente, y requiere calcular la rentabilidad de invertir en la creación de más promotores y menos detractores. Requiere que el Gerente Financiero adopte el NPS y comprenda que invertir en lealtad tiene sentido para la creación de buenos negocios y por qué las utilidades buenas son más valiosas que las malas. El pilar de motivación del NPS consiste en ayudar a las organizaciones a enriquecer la vida de las personas, proporcionando una regla de decisión simple -la Regla de Oro- para tomar decisiones en todas partes del negocio. Es también un sistema de feedback simple -el puntaje de NPS- para medir si la empresa está cumpliendo su misión. Haciendo de la Regla de Oro (“¿es así como querría ser tratado?”) la consideración de máximo rango en el negocio, el NPS le da un carácter personal a la centralización en el cliente, impulsa la generación de lealtad y simplifica cuestiones complejas, al mismo tiempo que le da un carácter comunicable, medible y susceptible de aplicación práctica a las decisiones éticas sobre negocios.

Capítulo 8: Cerrar el círculo con los clientes es la clave del éxito para lograr un cambio cultural y centrar la atención en la lealtad del cliente. La utilización del NPS debe ser parte medular del flujo de trabajo diario y de los procesos de decisión básicos dentro de la compañía. La mayoría de las organizaciones quieren centrar en mayor medida las decisiones en el cliente, y el Sistema NPS es una solución simple para lograr ese cambio cultural. El NPS no sólo proporciona una sencilla decisión empírica -la Regla de Oro- que puede usarse para informar las decisiones en todos los niveles de le organización, sino que además le da un espacio a voz del cliente en la organización, proporcionando circuitos de feedback en los niveles operativo, medio y superior. Para cerrar el ciclo en el nivel operativo se requiere medir la experiencia del cliente con NPS y realizar un seguimiento con la mayor cantidad de detractores posible (idealmente dentro de las 24 horas posteriores a la experiencia). Luego se une la información con las opiniones y lo aprendido en este proceso continuo, y se da a conocer al personal operativo para informar sus decisiones. En los mandos medios, se debe utilizar el feedback del NPS para diseñar los productos, servicios y procesos destinados a captar y mantener a los clientes más valiosos. Para los ejecutivos de alto rango es preciso establecer un foro de equipos superiores que hablen con los clientes, y establecer el NPS como objetivo estratégico de las unidades de negocios.

Capítulo 9: Organizarse para un largo viaje. Los beneficios del NPS pueden ser sustanciales: una organización centrada en el cliente que genere utilidades a través de un enfoque en la lealtad del cliente. Pero la dedicación necesaria para ello es también sustancial. A la luz de la trayectoria de compañías con programas de NPS exitosos, el éxito depende de siete requisitos:

  1. Asignar a los directivos apropiados y darles los medios necesarios para lograr el éxito
  2. Unir a la organización
  3. Reorganizar las actividades en torno al cliente
  4. Contratar y despedir a las personas que corresponda
  5. Ser cuidadoso para vincular el NPS con las remuneraciones
  6. No escatimar el apoyo del Departamento de Tecnología de Información
  7. Nunca darse por vencido

Capítulo 10: El camino por delante: Crear un negocio basado en la Regla de Oro para obtener utilidades buenas es un proceso largo, que entraña oportunidades y desafíos. Dos de las oportunidades clave consisten en la utilización del NPS para realizar el seguimiento de la experiencia y la lealtad de los empleados, tal como lo han hecho Apple, Rackspace, JetBlue y Bain; y crear nuevas herramientas de seguimiento del NPS mediante la utilización de medios de comunicación social. Facebook y Zynga han adoptado el NPS internamente; ¿pueden usarse sus plataformas para realizar el seguimiento del NPS? No obstante, también existen ciertos desafíos clave: lidiar con sistemas tradicionales que no fueron construidos con foco en la lealtad de los clientes; superar la resistencia interna y externa de quienes tienen otros intereses, y asegurar la confiabilidad de los puntajes. Al abordar estas oportunidades y desafíos es importante mantener en un lugar preponderante el objetivo del Sistema NPS: ser una solución para crear una organización centrada en el cliente que priorice la lealtad de este último mediante decisiones que enriquezcan vidas, en lugar de empobrecerlas.

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